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新经济下企业如何发展

1当前经营和管理模式存在的问题

1.1市场开拓力度不够。发展空间局限,发展模式单一,业务观念陈旧,急需寻求创新突破。在发展方式上仍存在定位不清、思路不明、重点不突出等现象。目前多依赖于政府部门下达的任务或企业主动上门咨询委托的业务,对于广大的市场开拓不够,不能积极主动地拓展销售渠道。1.2管理制度不健全。很多企业单位管理制度僵化,领导权力过于集中,高层管理者要忙于处理各种事务,做出大小各种决策,精力不能合理分配,无暇顾及单位的战略性决策。管理制度不健全,有时发生了问题却没有能够遵照执行的制度,有些制度已有但执行不严,形同虚设;缺乏有效的激励机制和管理制度;某些单位人员情况复杂,有聘用制职工,也有劳动合同制职工,还有劳务派遣职工,身份不同,管理难度较大。随着经营的扩大,人力成本的不断上升,同行业竞争的加剧,核心竞争力受到挑战,要求管理理念必须升级换代,从战略层面需要加强管理体制的顶层设计和总体规划。1.3组织架构和人员结构不合理。组织架构不能充分支持单位扩张和多元化发展,协调沟通环节较多,缺乏支撑战略的必要功能;各部门职能界定不够清晰,部门协调配合需提升;岗位设置存在因人或因能力设岗的现象,设岗时对工作量的考虑需加强。人员结构上,职工考取职称或职业资格比例较低;流动性小,过于稳定,不利于人员的优胜劣汰;核心人才不突出,高端人才缺乏,核心竞争力和研发开发新技术新产品的能力欠缺。1.4人力资源管理和人才发展滞后没有基于战略的人才规划;培训没有统一的规划,缺乏培训效果评估;激励机制欠缺,如基于业绩的薪酬激励、基于晋升通道与标准的职业发展激励等;绩效考核标准、能力标准欠缺或模糊,考核流于形式,不能反映职工真实工作状况;目前还处于传统的人事管理阶段,需要向现代人力资源管理与开发的阶段过渡,距先进的人力资源管理机制仍有一定距离。

2探索当前经济形势下的发展战略

2.1加大市场开拓力度,充分发挥行业领军优势。对处于行业领先地位的单位,应扩展业务范围,依托地区产业结构特点,加大设备投入,挖掘新的客户资源,加强对新兴领域的研究,进一步推进新兴产业领域的服务,打造高附加值的服务领域。依据国际、国内标准、技术规范或其他要求,争取上级单位乃至政府支持,整合、联合与自身优势互补的机构,市场化经营,积极拓展业务发展领域,开展面向设计开发、生产制造、售后服务全过程的服务,由单一产品向多元化产品发展,聚焦优质资源和市场需求,提升服务效率,稳定客户资源,实现自身可持续发展。利用自身技术资源开发,拓展盈利途径和项目,吸引社会资源,加强与外部合作。根据市场发展需要,实行租赁、承包、股份制合作等多种形式经营,把服务推向市场,用市场促进技术能力和服务质量的提高。激发职工的内在驱动力,探索建立相对独立的混合所有制试点事业部,尝试建立企业化管理的运营机制和混合所有制模式的股权激励机制。2.2推进企业化管理,健全并严格执行管理制度。改革僵化的管理机制,参照现代企业制度进行管理制度创新,推进企业化管理,并严格执行各项管理制度,注重实效。改变目前集约化管理的模式,将权力分解,做好各管理者的分工,减少决策环节和层级,提高效率。高层管理者专注于战略方面决策,中层管理者专注于所管辖范围内分项的实施,基层管理者专注于具体事项的执行。建立健全各项管理制度,建立并规范考勤、奖惩、职工行为规范等制度,明确奖惩条款,推动绩效考核全面实施,缩短考核周期,强化重点指标的考核力度,加强考核结果的执行。对于不同编制类别的职工采取不同的管理措施,采用聘用制职工按照国家相关规定管理,采用劳动合同制职工除按国家法律约束之外,还应严格按照单位的规章制度要求和管理。应建立适应不同体制的职工发展通道,使职工明确职业生涯发展方向。2.3完善组织结构和人员结构,建立可持续发展人才梯队在组织结构方面,整合单位内部资源,合并相关部门工作,减少管理成本,提高运作效率。业务部门可以试点事业部模式,经济独立核算;同时,职能部门也根据需要进行调整,日常管理内容整合为综合管理平台,建立新的部门,实现专业化部门与综合平台的有效结合。清晰界定部门职责,明确各部门的价值和定位,并通过量化绩效考核提高配合性;优化岗位设置,根据工作的客观要求设置职位并更清晰地界定职责。在人员结构上,各阶段年龄人员应呈金字塔状分布,能够建立起可持续发展的人才梯队;尽量保持性别比例均衡;对于技术研究型单位,应鼓励职工考取更高的学历学位和职称,以提升职工整体素质;应保持一定程度的流动性,使职工队伍流入新鲜血液,带来新思想新技能,淘汰不思进取的落后人员;注重培养核心人才,吸引高端人才加盟;形成一支由综合管理人才、学科带头人、技术骨干、市场开拓者和专业服务人员等组成的高素质、专业化的人才队伍。2.4重视人力资源管理,提升职工素质2.4.1人员规划、人员素质及招聘。明确未来的人力资源需求,制定招聘和培训计划满足人员需求与供给的差距。为管理人员、技术人员建立更为合理的年龄和学历梯次结构,确保未来所需的人力能尽量从内部及时得到满足。为核心关键岗位建立胜任力模型,指导招聘和培训。引进专业测评工具和手段,更全面有效地鉴别人才,并使之适合于不同类型人才的招聘。人力资源部相关人员和各部门负责人应学习并掌握关键的面试评价技巧,单位应建立规范的招聘制度和流程。2.4.2储备与培训、晋升通道。重视培训需求分析和效果评估,不断提高培训的针对性和效果。基于单位战略对人才的需求而制定专门的储备培养计划。建立职业发展双通道,并在薪酬上与之配套,增强职工对于未来发展的方向感和心理预期。为每个职业通道设立明确的晋升标准,建立晋升的机制和流程并公开化、透明化,让职工可以看到晋升的希望,同时也非常有助于建立能上能下的用人机制。2.4.3绩效。建立与岗位职责密切相关的、基于战略目标的绩效指标体系。加强绩效的过程管理和改善性面谈,切实将绩效管理作为一种管理工具和手段去提高职工的业绩和能力。绩效结果应与薪酬挂钩,绩效优劣的差距应在薪酬上得到较明显的体现。考核可以设定更具挑战性的目标及与之对应的薪酬兑现机制。2.4.4薪酬。规范薪酬结构,建立与绩效和岗位密切相关的薪酬体系。进行岗位评价,评估每个岗位的相对价值,建立职位等级序列。建立规范的定薪、调薪机制和标准,使职工对自己的薪酬在什么条件下会升或降有明确的预期。增加薪酬的透明度,开放必要的信息,如薪酬制度、定薪、调薪的机制和标准等。对一些关键岗位的人才实行津贴、补贴制度,对有突出贡献的人才进行特殊奖励。

3结语

企业想要发展,离不开市场经济的调节,它要求遵循市场经济规律,拓展新的业务市场,创新经营模式,加强自身管理,健全制度,完善组织结构和人员结构,重视人力资源的作用,促进各领域专业发展,加强单位内部合作,相互支撑,建立大局观念和整体意识,促进企业不断发展。

参考文献

[1]张克敏.市场经济条件下企业经济管理模式探索[J].商情,2015(20).

作者:朱姮 单位:北京市产品质量监督检验院

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